Wywiad z Michałem Wyborskim – Dyrektorem Sprzedaży w Luxon LED

Kiedy rozpoczęła się Twoja przygoda z firmą Luxon LED?

W firmie jestem praktycznie od początku. Mam tę ogromną przyjemność doświadczać całego rozwoju, w którym de facto mam swój udział. W firmie znalazłem się pod koniec 2011 roku i poza mną zatrudniony był jeszcze jeden handlowiec. Chwilę po mnie w Luxonie pojawił się Andrzej Przybył, nasz dzisiejszy Dyrektor Operacyjny.

Jak wyglądała Twoja ścieżka kariery do momentu, aż pojawiłeś się w firmie?

Może najpierw kilka słów o moim wykształceniu, ponieważ jest całkowicie nietechniczne – studiowałem politologię ze specjalizacją Marketing/PR/Reklama. Przez pierwszy rok po studiach szukałem pracy w zawodzie, dlatego swoje pierwsze kroki stawiałem w agencji PR. Odpowiadałem tam za nowy biznes, czyli strategie marketingowe i oferty handlowe spersonalizowane pod klientów, których również sam musiałem pozyskiwać. Później pracowałem w finansach i sprzedawałem kredyty firmom, miałem też krótki epizod w KRD i w końcu… trafiłem do Luxona. Praca tutaj wydawała mi się ciekawą przygodą, po doświadczeniach w dużej korporacji. W banku miałem numerek M1126 i to było wszystko kim byłem pośród 4 tysięcy pracowników. Moim marzeniem było brać współudział w tworzeniu biznesu, a nie jedynie być trybikiem w wielkim mechanizmie. Firma Luxon w końcu dała mi taką możliwość, aby wejść do firmy i wspólnie budować fundamenty z chłopakami z Zarządu.

Czy studia z politologii były pomocne w rozwoju Twojej kariery?

Jak wyglądał Twój rozwój w Luxon LED i czego się nauczyłeś? 

Nie raz składałem sam oprawę, pakowałam ją i wiozłem do klienta. W takiej sytuacji jesteś jednoosobowym handlowcem, produkcją, logistyką – wszystko w jednym. Trzeba było być gotowym rozwiązywać problemy, a nie szukać wymówek, dlatego moje optymistyczne podejście do pracy pozwoliło mi się utrzymać w firmie, a wyniki, które osiągałem sprawiły, że dzisiaj zajmuję stanowisko Dyrektora Sprzedaży. W 2015 roku zacząłem budować swój zespół, bo nie byłem już w stanie jednoosobowo skalować obrotu (realizowałem wówczas ponad 60% przychodów firmy), w końcu doba ma tylko 24 godziny.

Jak bardzo zmieniła się Twoja rola w firmie, gdy objąłeś stanowisko dyrektora?

Zupełnie inaczej jest być dobrym handlowcem i skutecznie sprzedawać, a co innego zatrudniać handlowców, wdrażać ich i pracować z zespołem. Przez pewien czas łączyłem obie te role, więc musiałem w obu się odnajdywać. Muszę przyznać, że stopniowo uczyłem się tej menedżerskiej roli, bo stopniowo też budowałem zespół. Na pewno trudniej by mi było, gdybym na dzień dobry został wrzucony w gotowy zespół kilkunastu osób i trzeba by się było nagle w nim odnaleźć. Budowanie zespołu to pewien proces, a Luxon zapewnił mi wsparcie w postaci szkoleń menedżerskich i wsparcia Zarządu przy rozwiązywaniu problemów. Realnie czułem, że gdy przychodzę z problemem to wspólnie będziemy szukać rozwiązania. Jest to dla mnie duża wartość, że Zarząd firmy nie tylko wymaga, ale jest też otwarty na pomoc w trudnych sytuacjach.

Co według Ciebie stanowi fundamenty pracy z ludźmi?

Po pierwsze trzeba lubić pracę z ludźmi, po drugie trzeba przykładać wielką wagę do procesu rekrutacji. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej nie chodzi jedynie o dopasowanie kandydata do profilu pod względem formalnym, posiadanych kompetencji, doświadczenia i umiejętności, ale również pod względem charakteru, postawy i reprezentowanych wartości. To musi być wszystko spójne z resztą zespołu oraz Misją, Wizją i Wartościami firmy. 

Źle  by o mnie świadczyło, gdybym źle wypowiadał się o swoich pracownikach, których sam zrekrutowałem. To znaczy że popełniłem błąd w rekrutacji jeżeli mówię teraz, że się ciężko pracuje z zespołem. To tak naprawdę jest “clou” pracy menedżerskiej, bo błąd popełniony w rekrutacji owocuje wieloma komplikacjami przez kolejne miesiące, czy lata, więc tak naprawdę menedżer, który rekrutuje i mówi, że ma kiepski zespół to znaczy, że jest kiepskim menedżerem, bo źle przeprowadził rekrutację. To on przecież decyduję kogo przyjmie do swojego zespołu. Ja uważam, że mam świetny zespół, specjalistów o różnych charakterach i stylach pracy, każdy ma swoją osobowość i jak gdyby to też jest wymagające w pracy z nimi. Trzeba dostosować swój sposób narracji, rozmowy, sposób argumentacji do odpowiedniego charakteru człowieka, ale uważam że są to świetni ludzie, z którymi traktujemy się po partnersku. Gdybym miał wskazać jakieś najistotniejsze cechy swojego stylu pracy zespołowej, to dawanie dużej samodzielności, odpowiedzialności i swobody działania, bo moim zadaniem nie jest kontrolować ich na każdy kroku.

Co stanowiło dla Ciebie największe wyzwanie w karierze dyrektora?

Przede wszystkim czas kiedy łączyłem funkcje sprzedażowe z menedżerskimi i to było trudne do połączenia. Za mało czasu poświęcałem zespołowi, bo musiałem skupić się na przynoszeniu przychodu zanim handlowcy sami zaczną na siebie zarabiać. Nasza branża ma tę specyfikę, że jest dość długi okres wdrożenia, ponieważ długo pracujemy nad sprzedażą z jednym klientem, więc zatrudniając, wdrażając nową osobę muszę zarobić na niego i na siebie. Co do zasady taki okres przejściowy często jest potrzebny, bo trzeba zakończyć współpracę z bieżącymi klientami i wyjść z tematów po kolei, aby przekazać je swoim handlowcom.

Rekrutacja – co jest ważne?

Mam swoje słynne powiedzenie w temacie profilu kandydata i brzmi ono “kluczowy jest komponent zapierdalania” i to jest prawda. Kiedy budowałem profil kandydata z nasza szefową działu HR to zapytała mnie jakie są kluczowe cechy kandydata, oczywiście poza komunikatywnością, inteligencją, cechami takimi, które są wymagane na tym stanowisku – no to odpowiedziałem, że najważniejszy jest “komponent zapierdalania”. Okazało się, że nie za bardzo można to wpisać w ofertę pracy, zamieniliśmy to na “duże zaangażowanie”, bo de facto o to chodzi .

W jaki sposób przeprowadzasz proces rekrutacji?

Są dwie podstawowe strategie podczas rekrutacji, albo opowiadamy kandydatowi jak jest super i jak już przyjdzie to musi sobie poradzić, albo opowiadamy o tym co jest trudne, wymagające i jakie są wyzwania żeby go trochę w cudzysłowie  “zniechęcić”. Jeżeli ma się przestraszyć wyzwań, to lepiej aby odpadł już na etapie rekrutacji. Jeżeli zostanie to lepiej, aby został mile zaskoczony niż w przypadku, gdyby miał się nieprzyjemnie rozczarować – to jest pierwsza rzecz. Po drugie, kompletnie piątorzędne jest dla nas doświadczenie, oczywiście jest to atut jeżeli ktoś posiada doświadczenie w sprzedaży B2B lub przemyśle, który jest naszym głównym segmentem. Natomiast jeżeli nigdy nie sprzedawał, to go to absolutnie nie skreśla. Dla nas to oznacza tyle, że będzie nas czekać więcej pracy jako menedżerów, więc tu pojawia się pytanie czy my będziemy w stanie poświęcić ten czas, aby więcej go uczyć.  

Scenka pokazuje najwięcej prawdy o człowieku tzn. jak ktoś się zachowa w stresującej, inscenizowanej sytuacji handlowej, jakie pojawią się pomysły, jakie wykorzysta techniki i jaka będzie jego mowa ciała. Nic nam nie mówi tyle co te 15 minut scenki, a później omówienie zadania i feedback dla kandydata, który pokazuje w jaki sposób przyjmuje krytykę i czy będzie podatny na coaching. Poza tym zwracam uwagę na takie rzeczy jak ogólny odbiór człowieka, umiejętność klarownego wysławiania się, ubierania swoich myśli, bo jeżeli ktoś tego nie potrafi to nie będzie w stanie dobrze przedstawić klientowi korzyści, które wynikają z prezentowanej oferty. 

Taka rozmowa służy nam również do tego, aby osobowościowo zbadać na ile dany kandydat będzie pasował do naszego zespołu. My się musimy dobrze czuć z nim, ale on musi też z nami. Tego nie da się zmierzyć miernikami, ani nie ma narzędzi, które za nas to sprawdzą, to jest taki feeling człowieka (intuicja). Rozmawiamy z kimś, widzimy że kandydat jest fajny, że pasuje do zespołu, że fajnie się z nim gada – czujemy tę chemię i skoro on czuje, to jest duża możliwość że klient też ją poczuje. W całym procesie jest dużo intuicji i dużo miękkich rzeczy, które ciężko opisać, natomiast twardych narzędzi, z których zawsze korzystam to scenka handlowa jest dla mnie najbardziej miarodajna.  

Jak długi jest proces wdrożenia handlowca?

Jeżeli od początku skupimy się bardziej na pracy z zespołem, to zespół robi lepsze wyniki i można to lepiej skalować niż sprzedawać samemu, nawet jeżeli robi się to dobrze. W mojej pracy często pojawiają się nowe case’y, nowe osoby, nowe style i trzeba uczyć się z nimi pracować.

W firmie korzystamy z czegoś takiego jak krzywa uczenia handlowca. W tej chwili dzięki temu, że mamy regiony i menedżerów regionalnych, którzy pracują w terenie z zespołami, to okres wdrożenia jest krótszy, czyli z 12 miesięcy jesteśmy w stanie ten okres skrócić do 6-9 miesięcy do uzyskania własnej rentowności handlowca. Oznacza to, że handlowiec spłaca koszty swojej pracy, ale nie dokłada jeszcze do firmy. Dopiero w kolejnym roku handlowiec przynosi przychód, który pozwala utrzymać nie tylko jego ale całą organizację, czyli staje się rentowny w kontekście pokrycia odpowiedniej części kosztów Spółki. Wdrożenie nowej osoby to duża inwestycja dla nas, dlatego przykładamy wielką wagę do tego procesu, na bieżąco pracujemy z handlowcem, jeździmy na wspólne spotkania, pomagamy na różnych etapach procesu sprzedaży, poprawiamy jego warsztat, podnosimy umiejętności handlowe i poszerzamy wiedzę techniczną, aby jak najszybciej stał się samodzielny i skuteczny.

Co jest największą satysfakcją dla Ciebie?

Sukces moich handlowców. Jak widzę, że ktoś przychodzi kompletnie zielony, a po pól roku radzi sobie w wymagających tematach, a po półtora roku zarabia tyle ile mu obiecałem podczas rozmowy rekrutacyjnej, bo zaczyna osiągać wyniki. Satysfakcją jest dla mnie to jak rozwijają się moi pracownicy, jak z nieśmiałej osoby, która jako petent dzwoni do klienta i mówi “kup Pan lampę” nagle staje się dla niego pełnoprawnym partnerem i nabiera tej pewności siebie… No i oczywiście, że praca w Luxonie powoduje, że idą w życiu do przodu.

Czy Luxon LED odzwierciedla Twoje wartości?

Można powiedzieć, że w jakiś sposób brałem udział w ich współtworzeniu, więc trudno żebym się w tym zakresie z firmą nie identyfikował. Faktycznie mam takie dosyć utopijne podejście, że w sprzedaży należy kierować się uczciwością, rzetelnością i profesjonalizmem, a wygrywać z konkurencją można poprzez racjonalną, merytoryczną dyskusję i edukację klienta. Przede wszystkim trzeba mieć szacunek do klienta, konkurencji i do swoich współpracowników. No i oczywiście uważam, że trzeba być nastawionym na wspólne cele i czasami gdzieś z tyłu zostawiać swoje partykularne interesy żeby pójść do przodu jako całość.

Czy na koniec masz jakieś rady, dla osób które widzą siebie w charakterze Dyrektora Sprzedaży?

Jeśli chcesz zarządzać sprzedażą, to przydadzą Ci się mocne nerwy, duża odporność na stres, umiejętność pracy pod presją i rozwiązywania setek problemów – najczęściej od ręki. Nie jest to łatwy kawałek chleba, ale praca daje dużo satysfakcji no i jest rozchwytywana na rynku.

Chcesz stać się częścią zespołu Luxon?

Wyślij swoje CV